Projektplanung: Defizite planungsorientierter Prozesse und deren Lösung

Zu dieser Zeit des Jahres ist es wieder soweit. Die Projekte für das kommende Jahr werden geplant und die Budgets festgelegt. Ganze Teams sind mit der Planung für das nächste Jahr beschäftigt. Sehr viel Energie, Nerven und Arbeitszeit fließen in diese Aktivitäten. Alle sind sehr beschäftigt. Interessant wäre es mal den ROI dieser Beschäftigung auszurechnen. Was bringt die Planung eigentlich dem Unternehmen? Wie stehen die Kosten im Verhältnis zum Nutzen. Oder ist Planung ein notwendiges Übel, dessen Nutzen nicht direkt messbar ist?

Aber lassen wir die Messbarkeit einmal außen vor. Sollte man sich nicht zumindest die Frage stellen, ob die Planung das Unternehmen als ganzes in eine bestimmte Richtung bewegt und dadurch weiterbringt.  Stephen Bungay hat in seinem Bucht The Art of Action
How Leaders close the gaps between Plans, Actions and Results eindrucksvoll aufgezeigt, was Planung in einem modernen Unternehmen leisten kann und welche Art der Planung nicht funktioniert. Demnach sollte die Planung sich darauf konzentrieren, eine eindeutige Richtung vorzugeben, in die sich das Unternehmen entwickeln soll. Wichtig: Diese Planung muss anschließend ausreichend kommuniziert werden.
Die eigentlichen Projekte, die sich aus dieser Vorgabe ergeben, sollten nicht planungs-orientiert realisiert werden. Ein planungsorientierter Ansatz in der Projektabwicklung kann nach Bungay aufgrund verschiedener Defizite nicht funktionieren. Unterschiedliche Transaktions- und Koordinationsprobleme verhindern dabei, dass ein perfekter Plan aufgestellt werden kann. Hier ein paar exemplarische Beispiele für Defizite, die in fast allen Projektumfeldern auftreten:

  • Begrenztes Wissen
  • Mangelhafte Information oder Informationsweitergabe
  • Unvorhersehbare Ereignisse
  • Unabhängiger Wille
  • Unterschiedliche Vorhaben
  • Unterschiedliche Prioritäten
  • Missverständnisse
  • Datenüberfluss / Unvollständige Daten
  • Zufall
  • Externe Akteure

Beim Einsatz planungsorientierter Ansätze geht man davon aus, dass nach Definition eines gewünschten Resultats ein Plan erstellt werden kann, der im Detail beschreibt, wie dieses Resultat erzielt werden kann. Leider werden bei klassischen Vorgehensweisen die oben beschriebenen Problemfelder weitgehend ignoriert und kaum adressiert.  Obwohl die Planerstellung nach bestem Wissen geschieht, kommt es immer wieder zu Problemen. Diesen versucht man mit bestimmte Maßnahmen entgegenzuwirken. Ganze Disziplinen des klassischen Projektmanagements, wie zum Beispiel  Risiko-, Lieferanten-, Stakeholder-, Konfigurations- und Relase  Management, beschäftigen sich damit, die Planung zuverlässiger zu machen. Derartige Aktivitäten treiben den Aufwand für die Planung noch weiter in die Höhe. Damit wir uns nicht falsch verstehen, Aktivitäten in diesen Bereichen sind notwendig und sinnvoll. Es kommt aber darauf an, wann und auf welcher Wissensgrundlage sie durchgeführt werden.

Die eigentliche Ursache für ungenaue Pläne kann nicht behoben werden, wenn diese Aktivitäten in einer vorab Planungsphase stattfinden. Aber warum ist es so schwierig, oder vielleicht sogar unmöglich funktionierende Pläne zu erstellen?

Laut Bungay lassen sich die Ursachen primär auf drei Gruppen von Defiziten zurückführen:

Defizite

Wissensdefizit (knowledge gap)

Basierend auf der Definition eines gewünschten Resultats (Zieldefinition) muss ein Plan erstellt werden, der detailliert beschreibt, welche Schritte notwendig sind, um am Ende das gewünschte Ergebnis zu erhalten. Das Problem ist: Wir wissen niemals alles, was wir wissen müssten, um einen Plan zu erstellen, der sich ohne Abweichungen umsetzen lässt.

Die Lösung liegt darin, dass man niemals weiter plant, als man die Situation überblicken kann. Hierbei gilt: “Details sind der Feind der Klarheit”. Klarheit schafft man, indem man transparent macht, wie sich Mitarbeiter entscheiden sollen, wenn sie mit konkurrierenden oder unklaren Anforderungen konfrontiert werden. Sehr detaillierte Pläne basieren oft auf Annahmen, die zum Zeitpunkt der Planung gemacht wurden. Leider stellt sich zu einem späteren Zeitpunkt aber oft heraus, dass die Annahmen nicht (mehr) korrekt sind. Auf diese Art von Details sollte man von Anfang an verzichten.

Ausrichtungsdefizit (alignment gap)

Selbst wenn es gelingt einen sehr guten Plan zu erstellen, kann man nicht sicher sein, dass dieser Plan wie beschrieben umgesetzt wird. An der Projektabwicklung sind Menschen beteiligt und Menschen handeln nicht so, wie wir es erwarten oder wie es der Plan vorsieht.

Aber ist das eigentlich schlimm? Dazu sollte man sich die Frage stellen, was wir eigentlich erreichen wollen. Ist es das Ziel, den Plan wie beschrieben umzusetzen oder ist es das Ziel, am Ende des Projekts das gewünschte Resultat zu erhalten?

Damit kommen wir zu der Lösung des Ausrichtungsdefizits: Der Plan ist ja nur ein Mittel zum Zweck. Abweichungen vom Plan sollten kein Problem darstellen, solange am Ende das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Je detaillierter ein Plan ist, desto wahrscheinlicher sind Abweichungen. Ziel muss es also sein, die wirklich wichtigen Informationen über das gewünschte Resultat zu definieren:

  • Was soll erreicht werden soll
  • Aus welchem Grund soll es erreicht werden
  • Welche Rahmenbedingungen sind zu berücksichtigen

Wie stellt man sicher, dass die Informationen verstanden wurden?
Dazu bietet sich das Verfahren des “brifing and backbrifing” an:
Dabei lässt man sich von dem beteiligten Team oder Mitarbeitern erklären, mit welchen Handlungen sie planen das gewünschte Resultat zu erreichen:

Mein Verständnis ist, dass Du das und das erreichen willst. Folgendermaßen habe ich vor das zu erreichen. Dafür benötige ich folgende Ressourcen und ich halte mich an die folgenden Rahmenbedingungen

Die konkreten Handlungen, die für die Erreichung eines Ziels notwendig sind, werden also nicht bereits im Rahmen der Planung festgelegt, sondern den ausführenden Mitarbeitern überlassen. Der Plan enthält lediglich alle relevanten Informationen, sowie das Ziel und die Rahmenbedingen.

Wirkungsdefizit (effects gap)

Nach Definition des Ziels werden die Handlungen abgeleitet, von denen angenommen wird, dass sie zur Erreichung des Ziels führen. Bei der Durchführung dieser Handlungen kann es jedoch vorkommen, dass die Beobachtung zeigt, dass sie in der Praxis nicht zum gewünschten Ziel führen. Wir können also im Voraus nicht sagen, ob unser Handeln das gewünschte Ergebnis erzielt. Hält man in einer solchen Situation an dem ursprünglichen Plan fest, werden zunächst weitere Kosten verursacht, ohne das am Ende das gewünschte Resultat bereit gestellt wird.

Wie kann man das umgehen?
Die Lösung liegt darin, den ausführenden Mitarbeitern nicht vorzugeben, wie sie ein Ziel zu erreichen haben, sondern nur, was erreicht werden soll und unter welchen Bedingungen (siehe briefing, backbriefing).
Dadurch werden die Mitarbeiter in sich ändernden Situationen in die Lage versetzt, selbst zu entscheiden, welche Handlungen ausgehend von der aktuellen Situation am besten geeignet sind, um das Ziel zu erreichen. Ist ersichtlich, dass das Ziel aufgrund der aktuellen Lage nicht erreicht werden kann, muss der Auftraggeber informiert werden, da das Vorhaben gescheitert ist. Auf diese Weise ist es möglich unrealistische Vorhaben  zu einem möglichst frühen Zeitpunkt zu beenden, ohne unnötige Zusatzkosten zu generieren.

Planung ist wichtig

Wie beschrieben weißt die klassische Vorgehensweise bei der Projektplanung einige Defizite auf. Viele dieser Defizite lassen sich recht einfach umgehen, in dem man eine Vorgehensweise wählt die sich an den folgenden Regeln orientiert:

  • Der Plan definiert nur Ziele und Rahmenbedingungen
  • Der Plan bestimmt WAS geschehen soll und WARUM genau das geschehen soll
  • Der Plan beschreibt nicht WIE etwas geschehen soll

Alle weiteren Schritte die zur Realisierung des Vorhabens relevant sind,  werden durch die  an der praktischen Umsetzung mitwirkenden Mitarbeiter bestimmt. Dabei können natürlich weitere, immer genauere und detailliertere Pläne entstehen. Diese dürfen jedoch immer wieder verworfen oder angepasst werden, ohne das die ursprüngliche Zieldefinition davon betroffen ist.

Diese Art der Planung ermöglicht es den beteiligten Mitarbeitern, selbstbestimmt zu handeln. Sie sind jetzt in der Lage eigenständige Entscheidungen zu treffen und dienen nicht mehr nur als Ausführungsgehilfe der Planer. Dies hat positive Auswirkungen auf die Motivation. Zusätzlich wird ermöglicht, dass Entscheidungen zu einem möglichst späten Zeitpunkt getroffen werden. Auf diese Weise liegen zum Entscheidungszeitpunkt genauere Informationen über die Problemstellung vor. Der Anteil an Entscheidungen, die auf Basis von Annahmen getroffen werden, reduziert sich. Nicht unerwähnt sollte bleiben, dass die beschriebene, zunächst recht grobe Planung, weniger Kosten verursacht, als eine klassische Herangehensweise. Von der Frustration der Mitarbeiter bei der Erstellung der Pläne und der meist noch größeren Frustration auf Seiten der Ausführungsgehilfen ganz abgesehen.

Ein Gedanke zu “Projektplanung: Defizite planungsorientierter Prozesse und deren Lösung

  1. Pingback: Projektplanung: Defizite planungsorientierter Prozesse und deren Lösung | Theory Y Blog

Hinterlasse eine Antwort

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Du kannst folgende HTML-Tags benutzen: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>